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Le Strategic Workforce Planning a le vent en poupe au sein des RH

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Apparu il y a une dizaine d’années, le Strategic Workforce Planning revient aujourd’hui sur le devant de la scène. Son leitmotiv ? Permettre aux DRH d’aligner les enjeux humains avec les enjeux financiers et stratégiques de l’entreprise. Le point sur cet outil incontournable en pleine crise Covid-19 avec Loïc Michel, CEO de 365 Talents.

Le Strategic Workforce Planning expliqué par Loïc Michel, CEO de 365Talents - © D.R.
Le Strategic Workforce Planning expliqué par Loïc Michel, CEO de 365Talents - © D.R.

En quoi consiste le Strategic Workforce Planning ?

Le Strategic Workforce Planning est une démarche RH qui consiste à travailler sur l’identification des forces en présence dans l’entreprise, et notamment les compétences ou les profils-clés. Il s’agit ensuite de modéliser et simuler les évolutions qu’il est nécessaire apporter à ce capital humain pour répondre aux enjeux stratégiques futurs.

L’objectif est de réfléchir s’il faut développer des compétences en interne, recruter de nouvelles compétences, ou encore s’il faut, de manière très radicale, racheter une entité ou se rapprocher d’un autre acteur qui détient les compétences que l’entreprise ne possède pas.

Quels sont les atouts d’une telle stratégie en période de crise ?

C’est clairement un axe d’optimisation des coûts car elle permet de savoir ce sur quoi l’entreprise peut, de manière concrète, s’appuyer dans une période incertaine comme celle que nous vivons aujourd’hui. Elle fait en sorte d’opérationnaliser les plans stratégiques : lorsqu’une entreprise ambitionne d’être le leader dans son secteur ou de conquérir tel marché en Asie, elle doit s’assurer au préalable qu’elle a le capital humain pour le faire.

Un point d’autant plus important en période de crise où le plan change tous les jours. Ce n’est pas un exercice que le DRH peut faire pour les 3 ou 4 ans à venir. Il est nécessaire de scénariser toutes les transformations possibles pour être en mesure de revoir le plan tous les 3 mois, voire tous les mois s’il le faut, afin d’être réactif.

Le Strategic Workforce Planning n’est pas nouveau, pourquoi revient-il aujourd’hui sur le devant de la scène ?

Les entreprises s’appuient dorénavant sur le Workforce Planning pour une vision à court terme, ce qui le rend beaucoup plus opérationnel. On parle désormais d’allocation de ressources, de plan d’allocation de ressources ou de développement des compétences qui sont également des notions à court terme, car les entreprises ont aujourd’hui besoin de plus d’agilité qu’auparavant.

Nous sommes dans une période où il faut revoir les pilotages au plus vite, et potentiellement à ressources contraintes. Le DRH doit proposer des stratégies plus pragmatiques et plus tactiques, au sein desquelles il sera question de l’optimisation des coûts, de faire plus avec autant ou de faire autant avec moins de ressources. D’un point de vue humain, cela signifie d’être capable de s’appuyer sur les compétences dont dispose aujourd’hui l’entreprise.

Quelle est la différence entre la GPEC et le Strategic Workforce Planning ?

La GPEC est plus orientée collaborateur. L’objectif pour l’entreprise est de donner une visibilité à ses employés sur l’intégralité des possibilités en termes de métiers, de parcours, et sur les compétences qui permettent d’aller vers cela. Nous sommes moins dans la modélisation, dans la scénarisation, que dans l’exécution. La GPEC est aussi très franco-française, quand le Strategic Workforce Planning est plutôt une discipline internationale, transverse, globale, et accessible à tout type d’organisation.

Quels conseils pourriez-vous donner aux DRH pour réussir leur stratégie de Workforce Planning ?

Le Strategic Workforce Planning est une véritable opportunité pour le DRH de se positionner en tant que business partner et de participer à la stratégie globale de l’entreprise. C’est un outil formidable pour parler le même langage que sa direction générale et sa direction financière, qui sont ceux qui détiennent les cordons de la bourse et sont donc décisionnaires en période de crise.

Dans cette optique, il est essentiel d’intégrer des notions à la fois quantitatives et qualitatives aux compétences détenues par l’entreprise. Cela permet au DRH d’avoir une vision qui est beaucoup plus fine sur les résultats et surtout plus opérationnelle puisqu’il peut identifier exactement qui, quelle équipe, ou quel collaborateur peut être le mouton à 5 pattes tant convoité pour opérer le plan prévu.

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