Decathlon met du Zest dans ses entretiens de développement individuel
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Alors que le monde bouge et que les entreprises doivent pouvoir s’adapter rapidement aux différentes mutations de notre société et de l’environnement économique, l’entretien annuel est devenu obsolète. Certaines entités de Decathlon ont décidé qu’évaluer en fin d’année des performances relatives aux objectifs fixés en début d’année n’avait plus de sens. Elles ont donc opté pour des points réguliers via la solution Zest. Retour d’expérience.
Sur l'Île de la Réunion, l’équipementier sportif a positionné l’évaluation individuelle de développement au cœur de sa stratégie de management.
« Être à l’écoute de ses collaborateurs et permettre une vraie réciprocité dans la communication est essentiel dans un management responsabilisant », déclare Thomas Lamorte, qui dirige l’un des plus gros magasins Decathlon au monde et manage entre 120 et 150 employés, dont 20 directement.
Il met en avant l’importance de l’écoute qui doit être favorisée tout au long de l’année pour impliquer les collaborateurs en temps réel et mieux les accompagner. Cette écoute permet aussi de s’assurer que les attentes et compétences des collaborateurs sont en adéquation avec les besoins de l’entreprise. Mais pour que cette écoute soit régulière et de qualité, il faut un outil intuitif que l’ensemble des équipes peut s’approprier facilement.
Le magasin Decathlon de la Réunion a donc choisi Zest. En quelques semaines seulement, l'équipe Customer Success de Zest dédiée aux clients et les personnels des deux magasins de l'île ont adapté la structure des sondages aux besoins spécifiques de Decathlon et co-construit des points bimestriels. Grâce à la grande configurabilité de la solution, d’autres entités du groupe Decathlon ont, elles, déployé des pratiques de points mensuels.
L’ensemble des collaborateurs, quel que soit leur profil, participent à ces entretiens de développement individuels. En effet, Thomas Lamorte est convaincu que pour faire grandir ses collaborateurs, les moments managériaux réguliers et privilégiés, avec de vrais échanges, sont indispensables. L’entretien professionnel obligatoire tous les deux ans et l’entretien annuel d'évaluation imposée par la RH ne sont pas suffisants.
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Zest, l’outil d’engagement collaborateurs pour des plans d’actions concrets
- Dans une première phase, les différents modules tels que les sondages, les feedbacks, les idées, etc., ont été proposés aux collaborateurs pour qu’ils se familiarisent avec de nouvelles pratiques d'échanges via l’outil Zest. Ils ont donc utilisé la solution comme un réseau social professionnel et ont pu constater qu’elle permettait de créer du lien et favorisait la communication.
- Dans la deuxième phase, les collaborateurs y sont devenus des acteurs majeurs qui définissent eux-mêmes leurs objectifs et évaluent leurs performances, avec des retours dynamiques de leurs managers et la possibilité d’impliquer d’autres contributeurs. De quoi engager chacun avec des objectifs en phase avec le business global de l’entreprise et donner un véritable sens à son travail. Les objectifs ne sont subis ni par le manager ni par le managé mais construits ensemble.
Ces échanges continus tout au long de l’année, basés sur des objectifs définis ensemble, permettent au manager comme au managé de ne pas avoir de surprises lors de l’entretien annuel final et de s’y préparer efficacement, en toute sérénité. Chacun sait pourquoi et comment les objectifs ont été atteints ou pas car ceux-ci sont mesurables et ne sont donc plus soumis à une subjectivité managériale. La chronologie de déroulé de l’entretien permet de préparer ses réponses mais ne doit cependant pas empêcher de rester à l'écoute, d'échanger, et ne pas se contenter de cocher une simple case lors de l’entretien.
« Il est indispensable que les managers adhèrent à la démarche et impulse la dynamique », souligne Thomas Lamorte.
Il utilise d’ailleurs le dashboard de Zest pour suivre la fréquence d’utilisation de l’outil par les managers et leurs équipes. En accord avec la direction du magasin réunionnais, les managers sont d’ailleurs animés avec une prime annuelle relative à l’application du 3 + 1, soit 3 entretiens individuels de développement pendant l’année (un par trimestre) qui viennent nourrir 1 entretien annuel final. Et surtout, en tant que directeur, il montre l’exemple.
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