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Yves Morieux - BCG : « Le mode de fonctionnement des entreprises doit changer face à cette crise »

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L’épidémie Covid-19 chamboule la vie en entreprise. Selon Yves Morieux, directeur associé de Boston Consulting Group Institute for Organization, la crise sanitaire met en lumière des incohérences organisationnelles et des inepties en matière de management, qui pèsent sur la productivité.

Yves Morieux, directeur associé BCG - © D.R.
Yves Morieux, directeur associé BCG - © D.R.

En prenant du recul, où en sont les entreprises dans la transformation digitale ?

L’innovation technologique est bel et bien là. Cependant, elle ne se combine pas encore avec l’innovation organisationnelle, c’est-à-dire avec une remise en question des manières de travailler. En d’autres termes, nous n’avons pas trouvé la forme d’organisation qui permet de tirer profit des outils technologiques. Or, les entreprises ont besoin de corréler ces deux dimensions si elles souhaitent améliorer leur productivité.

Sans l’innovation organisationnelle, l’innovation technologique reste au stade de potentiel.

Sans l’innovation organisationnelle, l’innovation technologique reste au stade de potentiel. Chaque révolution industrielle nous a démontré que ce couplage était essentiel. Avec l’invention de la machine à vapeur, le travail est par exemple passé du domicile à la manufacture et a généré beaucoup de rendement. La conséquence de ce manque de remise en question, c’est l’effondrement de la productivité, qui a été divisée par 10 ces 40 dernières années dans le monde.

Pourquoi les entreprises hésitent-elles autant à bousculer leurs méthodes de travail ?

Changer les modes de fonctionnement implique de prendre des risques. Or, ce que nous apercevons aujourd’hui des modes de travail de demain, c’est qu’ils prônent moins de règles, moins de relations hiérarchiques à plusieurs étages, moins de cloisonnement des fonctions, moins de comités en tout genre… C’est notamment sur ces principes que reposent les méthodes agiles, le lean management, le concept d’entreprise libérée. Or, l’Homme est très à l’aise avec l’idée d’ajouter des règles, du contrôle, des KPI…, moins avec l’idée d’en retrancher. Même si ces deux décisions - ajouter ou retrancher - ne reposent pas sur les mêmes biais cognitifs, leur effet est le même : la crainte que tout s’effondre.
Le problème, c’est qu’à force d’empiler des règles, nous constatons un écart croissant entre les objectifs et les résultats. Puisque les entreprises ajoutent de la complication à la complexité, elles perdent en efficacité : en moyenne, il faut désormais sept étapes pour valider une décision.

La crise sanitaire, qui oblige les entreprises à réinventer leur manière de travailler, illustre-t-elle cette tendance ?

Cette crise illustre que nous n’avons pas encore appris à travailler avec des outils digitaux. Nous en sommes équipés mais nous n’avons pas la capacité de les faire bien fonctionner. La preuve, c’est qu’il suffit qu’on ne puisse plus se rendre physiquement à notre travail pour que notre pays s’arrête. Or, cette crise paralysante pourrait se répéter. Entre les pandémies et les dérèglements climatiques, mon sentiment, c’est que cette situation « de crise » pourrait devenir une normalité.

La globalisation ne s’arrêtera pas, les écosystèmes ne se reformeront pas naturellement.

La globalisation ne s’arrêtera pas, les écosystèmes ne se reformeront pas naturellement. Il est donc urgent que les entreprises changent leur mode de fonctionnement pour s’adapter à cette nouvelle donne. Le travail qu’elles mènent sur l’empilement des règles et l’organisation hiérarchique s’oppose à la vraie priorité : l’innovation organisationnelle et les nouveaux modes de coopération entre les collaborateurs.

Cette crise peut-elle, in fine, permettre aux entreprises d’accélérer leur transformation ?

C’est une hypothèse probable. L’une des maximes en management, c’est de dire qu’une crise ne doit pas être gâchée et qu’elle constitue une occasion d’apprentissage. La première étape est de réformer le leadership autour du sens et de la raison d’être de l’entreprise.

Les managers devraient donner du sens à leurs équipes, se focaliser sur la valeur ajoutée de l’entreprise.

Actuellement, une grande partie des managers s’attelle à être dans le contrôle, à faire du reporting sur des dizaines d’indicateurs de performance. On observe d’ailleurs la vacuité de leurs efforts pendant la crise que nous traversons : beaucoup sont complètement inactifs car leurs missions principales étaient justement de contrôler et de reporter.
Aujourd’hui plus que jamais, les managers devraient plutôt donner du sens à leurs équipes, se focaliser sur la valeur ajoutée de l’entreprise. Cela signifie angler leurs actions sur la résolution de problèmes, la gestion de la complexité, de la coopération, non sur la sophistication des processus.

Par Aurélie Tachot

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