Masterclass RH et IA : comment Capgemini a poussé une approche « Skills-Based Organization »

C’est une masterclass courte mais dense sur le thème RH, IA et Skills-Based Organization (SBO) qu’Anne Lebel, Group CHRO de Capgemini, a animée le 21 octobre 2025 dans le cadre d’Unleash World Paris.

Au préalable, la DRH numéro 1 du groupe technologique a rappelé la configuration mondiale de l’ESN.

• « Capgemini est un groupe leader de la transformation business et technologique via l’IA. Notre proposition de valeur consiste à libérer l’énergie humaine grâce à la technologie pour un avenir inclusif et durable.
• Nous disposons d’un effectif global dépassant les 350 000 employés [ndlr : 420 000 à la suite de la finalisation de l’acquisition de WNS annoncée le 17 octobre 2025] présents dans 50 pays dans le monde avec des représentants de 160 nationalités, 26 groupes professionnels et 102 familles de rôles », évoque-t-elle.

Voici une synthèse de la keynote d’Anne Lebel réalisée sur place.

Approche Skills-Based Organization et compétences IA

« Pour relever ces défis de manière concrète et durable, nous avons placé le développement des talents au cœur de notre stratégie et les compétences au cœur de notre action. C’est aussi pourquoi nous avons bâti une organisation axée sur les compétences, afin de renforcer notre agilité, de préparer constamment nos collaborateurs à l’avenir et de les outiller pour faire face aux nombreuses transformations et ruptures. Cela montre également à quel point l’IA entraîne une transformation des compétences.

Face à l’explosion de la demande de compétences en IA, il est essentiel de développer une palette de compétences variées pour développer notre main-d’œuvre.

Pour anticiper les besoins en compétences, nous combinons une anticipation à court terme avec une perspective plus stratégique et de long terme. Ainsi,

• Nous travaillons à répondre aux besoins de nos clients dans un horizon de 6 à 9 mois : staffing, montée en compétences ou recrutement, selon chaque projet client.
• De manière stratégique, nous demandons à nos leaders d’avoir une compréhension globale de l’étendue de nos solutions, tout en favorisant la mobilité de carrière basée sur les compétences et la reconnaissance.

L’objectif n’est pas de se contenter de pourvoir des postes mais de construire des compétences durables et diversifiées. Cette approche duale nous permet d’anticiper les besoins futurs et de rester en avance sur les transformations de rupture, tout en créant des opportunités pour nos clients. Nous parlons tous le même langage lorsque nous parlons de compétences au sein de notre entreprise. Ce cadre nous aide à changer d’état d’esprit pour fournir les bonnes formations et les bons apprentissages.

Nous devons faire évoluer notre culture organisationnelle et responsabiliser les dirigeants ('leadership accountability') pour accélérer cet état d’esprit d’apprentissage continu partout dans l’organisation. L’apprentissage ne doit plus être statique. Il doit figurer en bonne place parmi les priorités de chaque dirigeant de l’entreprise. D’un point de vue opérationnel, nous fixons des objectifs d’apprentissage pour chaque entité. »

Processus RH : l’adoption de l’IA

« Nous avons intégré des fonctionnalités IA dans la plupart de nos processus RH que ce soit dans la gestion des talents ou dans le processus de recrutement.

• Nous disposons d’une plateforme de staffing intégrée, basée sur une ontologie des compétences, qui nous permet d’identifier les compétences de nos collaborateurs adaptées aux besoins de nos clients.
• En matière d’acquisition de talents, nous évoluons également dans un monde où les compétences ne sont parfois pas encore disponibles sur le marché. Ainsi, nous devons recruter sur la base de compétences existantes - et parfois de compétences adjacentes - pour ensuite faire monter en compétences nos collaborateurs.
• Nous avons également intégré la notion de compétences à notre approche de gestion de la performance. Au-delà de l’évaluation de la contribution de chaque collaborateur, nous avons mis en place un outil de mesure de maturité des compétences ('a skill maturity scale'), en vue d’une évaluation en continu des compétences qui nourrit le parcours professionnel et permet d’établir et de suivre le plan de développement de nos collaborateurs.
• L’évolution professionnelle est donc étroitement liée au développement personnel, ce qui permet à nos employés d’acquérir plus facilement les compétences dont ils ont besoin. Nous utilisons la plateforme d’apprentissage Degreed, pour que chacun puisse découvrir, choisir les modules d’apprentissage qui lui conviennent et suivre les cours qui correspondent à ses objectifs et aux besoins business. Et cela fonctionne dans les deux sens.
• D’un point de vue RH, nous avons repensé et unifié l’intégralité de notre parcours collaborateur et améliorer l’expérience globale. Notre transformation couvre la plupart des processus RH habituels, qui sont tous digitalisés grâce à SAP SuccessFactors.
• Parallèlement, nous avons examiné de plus près chacun de ces processus afin de créer une expérience employé spécifique plus simple et plus digitale.
  • Par exemple, en matière de talent acquisition, Capgemini procède à 70 000 recrutements en moyenne dans une année normale. Nous utilisons l’IA, notamment via SAP SuccessFactors et Phenom, pour accompagner nos managers recruteurs dans l’acquisition de nouveaux talents.
  • L’objectif est d’accélérer les procédures de recrutement. Depuis son introduction, nous avons réduit de 50 % le temps de recrutement, tout en améliorant la qualité des compétences intégrées et en réduisant certains biais.

Avec cette transformation significative de notre modèle opérationnel RH, nous avons renforcé l’alignement stratégique entre la fonction RH et les métiers. Les responsabilités respectives ont été clarifiées dans la préparation et la prise de décisions importantes. Plus important encore, l’IA nous a permis d’améliorer considérablement la gestion et l’analyse des données.

Nous avons abandonné de nombreux workflows manuels et de processus d’exécution automatique dans le monde. Nous avons opéré une transition culturelle vers le libre-service. 89 % des tickets relatifs à une requête RH sont désormais dirigés vers des applications numériques en libre-service. Nous travaillons encore pour progresser davantage dans ce sens.

Sur le plan humain, notre implication est plus forte, notamment en matière de performance et de développement de carrière. Cela nous permet de mieux identifier les meilleurs talents, de développer des échanges plus réguliers entre employés et managers, et d’améliorer la qualité des entretiens de carrière.

Nous achèverons la transformation RH d’ici la fin de l’année. Il a fallu trois ans pour couvrir l’ensemble des besoins nécessaire à la gestion RH de Capgemini.

Consultez l’intégralité de l’article de la session d’Anne Lebel, Group CHRO de Capgemini, à Unleash World Paris 2025 publié le 7 novembre 2025 sur News Tank RH, ainsi que la couverture éditoriale de 14 autres sessions « HR Tech » sur place.
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